“Tenemos que componer el tema logístico, no podemos fallar”

Grupo Pantaleón, una empresa familiar con 175 años de historia, ha ampliado su operación más allá del azúcar hacia negocios inmobiliarios, centros comerciales, vivienda y parques industriales. 

Según Diego Herrera, CEO del grupo, esa estrategia de diversificación está acompañada por una visión de largo plazo que incluye innovación en productos derivados de la caña y nuevas inversiones en Guatemala.

Una de sus principales apuestas es Synergy, un parque industrial en Escuintla cuya primera fase contempla 600 hectáreas en la primera fase. El proyecto busca ofrecer a empresas nacionales y extranjeras conexión logística, con la expectativa de aprovechar el nearshoring y generar empleo. 

Para el grupo, sin embargo, mejorar la logística y la infraestructura del país será decisivo para competir por esas inversiones.

Herrera compartió ante los micrófonos de Vamos Al Grano, el videopódcast de Guatemala No Se Detiene,  el pasado 23 de septiembre, la visión presente y futura del grupo. La conversación completa la puede encontrar en los canales de YouTube y Spotify de Prensa Libre. 

Diego, siempre que hablamos de Pantaleón pensamos en azúcar, pero hoy, en 2026, ¿cómo definimos a Grupo Pantaleón? ¿Cómo lo presentamos?

Primero, es una empresa familiar y una empresa centenaria. Tenemos 175 años. Son muy pocas las empresas en el mundo que tengan un currículum tan largo y eso es lo primero: el ADN, la familia, los valores, la visión.

Ahora, en términos de negocios, yo diría que hoy en día un 60% es el azúcar. Producimos caña de azúcar, que volvemos ya sea biocombustible, azúcar o energía eléctrica.

Eso lo hacemos en Nicaragua, Guatemala y México, y nuestra visión está claramente enfocada en todo el tema de la innovación. Vemos una gran oportunidad con todo el tema de los biocombustibles y la descarbonización del mundo. Esa es la parte azucarera.

El otro negocio que tenemos, en el cual confiamos mucho, es el negocio inmobiliario. La empresa se llama Spectrum.

Somos importantes en el negocio de los centros comerciales. Aquí en Guatemala operamos diferentes centros comerciales. Los más importantes del país. Y estamos también invirtiendo en Colombia. Llevamos ya 15 años en Colombia y estamos en proceso de construcción del tercer centro comercial en Bogotá.

Dentro de esta historia de 175 años, ¿cuándo el grupo entendió que era necesario salir de aquello que los había identificado a lo largo de tantos años?

Eso fue bajo el liderazgo de Julio Herrera, a mitad de los 90. Creo que se dio cuenta mi tío, con su equipo, de que era importante salir de Guatemala y tener una presencia más regional. Hubo inversiones en Nicaragua, Honduras, México, hasta Brasil y Colombia.

A principios de los años 2000 nos dimos cuenta de que había una gran oportunidad en el segmento de bienes raíces en Guatemala. El grupo tenía un banco de tierras y se empezó con el primer centro comercial, que fue Miraflores.

A raíz de ese primer éxito construimos los siguientes y hoy en día nos estamos diversificando dentro del negocio inmobiliario, ya incursionando en el negocio de vivienda. Somos de los principales actores aquí en Guatemala y también en el negocio de parques industriales, donde estamos desarrollando Synergy, ese proyecto en Escuintla.

¿Cómo se logra esa transformación? 

Por cultura, nosotros creemos realmente que el rol de la familia es un rol de inversionista. Nuestro gran enfoque es buscar gente que pueda manejar los negocios de una forma especializada y enfocada. Y eso se ha logrado. Con un equipo de primera se logró esa transformación, se logró pensar en nuevos negocios y, más que todo, tener nuevos talentos en la empresa.

¿Qué características o requisitos debe tener ese top tres de cualquier proyecto?

Primero, tenemos un equipo que ve proyectos de transformación, que es un equipo separado del día a día. Ellos tienen la carga de pensar el futuro, no tienen la distracción o la obligación de ver los temas del día a día.

Ese equipo sigue un proceso de búsqueda, se llama stage-gate en inglés, y las buenas ideas las vamos filtrando, filtrando, filtrando. Eventualmente, cuando llega a junta directiva, vemos proyectos de alto riesgo o bajo riesgo.

Los de alto riesgo siempre empezamos pequeños. Hacemos proyectos piloto, plantas piloto, hacemos todos los errores a nivel pequeño, para poder absorber cualquier tipo de error, y luego escalamos.

¿Y esto te da datos precisos para luego crecer esta inversión o esta propuesta?

Sí, 100%. Te doy un ejemplo. Compramos una tecnología en Israel para convertir azúcar en un solvente, un solvente no tóxico. Todos los solventes, como tú sabrás, son tóxicos, y la idea de poder producir un solvente no tóxico suena muy interesante. Pero es una tecnología que puede ser que dé o que no dé.

¿Qué hicimos? Investigamos el mercado y sí, empresas de cuidado personal necesitan muchos solventes. El champú con el cual te lavaste el pelo esta mañana tiene solventes. La crema que tú pusiste en la cara tiene solventes.

Para poder venderle a una empresa de cuidado personal un solvente hay que tener una muestra. Pero es un huevo y gallina: si tú no invertiste, tú no tienes muestra, pero para invertir hay que tener certeza.

Entonces, al final, lo que uno hace son plantas piloto. Uno invierte en una planta pequeña para producir muestras y llevarlas a empresas de cuidado personal y decirles: “Mira, este solvente no tóxico le resuelve sus problemas”. Si da y si les gusta, invertimos en una planta más grande. Eso se llama el stage-gate.

¿Cómo deciden entrar al proyecto del parque industrial?

El grupo nace con un banco de tierra muy importante. Son cinco mil hectáreas que están entre Palín y Escuintla. Hoy son cultivos de caña, pero pensamos realmente cuál era el mejor uso para esa tierra y nuestro primer objetivo es: tenemos que generar empleo.

El empleo es el motor de crecimiento nacional y es lo que va a generar riqueza. Tenemos que buscar empleo. Y nos dimos cuenta de que en Guatemala no hay parques industriales, no los hay, como hay en México, donde puede llegar un Samsung, un Ford o un Tesla e instalar una planta con todas las facilidades. No lo tenemos. Es un vacío de mercado y decidimos simplemente cerrar ese gap.

¿Se trata de crear un concepto integral?

Exacto. Una empresa internacional necesita energía eléctrica, necesita agua potable, necesita drenajes, necesita un techo, necesita una bodega que cumpla con sus requisitos, ya sea para máquinas o para almacenamiento, necesita contratar gente y necesita logística, cómo moverse. Y seguridad, sin problema, porque ellos no quieren problemas de inseguridad.

Entonces, si uno puede ofrecer a una empresa coreana, americana, mexicana, un proyecto donde cada bodega tenga agua, luz a buen precio, drenajes, servicios para contratar empleo, servicios para entrenar al empleo, y tengamos también la logística de cómo llegar al puerto y exportar, uno genera esencialmente un círculo virtuoso y vuelve mucho más atractiva a Guatemala como destino de inversión.

Es lo que quiere suplir al mercado Synergy. Queremos poner a Guatemala en el mapa del nearshoring. Queremos nosotros los empleos, no queremos que México y otros países de Latinoamérica se lleven todo el pastel. Necesitamos capturar esa oportunidad porque es de oro.

¿De cuánto estamos hablando?

La primera fase son 600 hectáreas. Al generar muchas empresas, mucha industria, a la vez que vaya creciendo necesitamos alojamientos, comercios y eso, obviamente, parte del terreno lo tenemos que dedicar a vivienda, escuelas, universidades.

Es un macroproyecto. Es un proyecto enorme que va a generar muchos empleos, empleos directos y empleos indirectos, una cantidad importantísima para una región que se va a desarrollar enormemente.

Y la buena noticia es que ese punto, Escuintla, sí es un punto muy importante porque tiene la energía, tiene el agua, tiene acceso a mano de obra, está muy cerca de la capital, está muy cerca del puerto, está muy cerca de la autopista para México, El Salvador.

¿Cuáles son esas razones o esos puntos diferenciales que van a hacer que ese inversor extranjero diga: “Quiero estar allí y debo estar allí”?

México ahorita tiene problemas de escasez de energía eléctrica y es una gran oportunidad para nosotros. Nosotros sí tenemos energía en Guatemala y es muy importante.

Tenemos agua, tenemos una mano de obra excelente en Guatemala, hay que decirlo. Somos un país muy trabajador, muy noble.

Lo que creemos es que Guatemala ofrece oportunidades para las empresas extranjeras que quieran producir en Guatemala y luego exportar a Estados Unidos, Canadá o México, que son excelentes, son muy buenas.

¿Qué se requiere? Se requiere claramente la parte logística. Una vez que se produzca un bien en Guatemala, que llegue a Nueva York en cuatro o cinco días y no en tres semanas.

También necesitamos entrenar y capacitar a la mano de obra, porque una cosa es tener acceso a mano de obra. El otro tema, el desafío, es capacitar, y es donde México nos aventaja. El gobierno pone centros de capacitación, tipo Intecap, los pone y los subsidia para que una empresa extranjera, cuando llegue, no nada más le demos la garantía de que va a tener la mano de obra, va a tener infraestructura, agua, todo lo que te dije, sino que adicionalmente hay un trabajo de capacitación.

¿Estamos en esa misma sintonía en Guatemala?

Vamos por buen camino. Lo que sí es bien importante es que el gobierno de Guatemala llegó a un acuerdo con la administración Trump de quitarnos la mayoría de los impuestos, los aranceles que Estados Unidos pretendía cobrar a Guatemala.

Hubo un acuerdo y es muy importante que ese acuerdo siga vigente porque México, o sea, un producto mexicano que entra a Estados Unidos, está exento de aranceles. Si Guatemala tiene que pagar aranceles, claramente, ¿dónde crees que los empresarios van a escoger producir para surtir Estados Unidos? Van a ir a México porque Estados Unidos no les cobra un arancel.

El gobierno de Guatemala logró una negociación muy importante en la cual Estados Unidos estuvo de acuerdo en quitarnos el 70% de los aranceles. Eso es muy importante. Eso da certeza.

Si se va a otro país como Costa Rica, Panamá o Colombia, el día de hoy hay aranceles. Guatemala ya no los tiene. Tenemos que componer el tema logístico y ese tema de infraestructura es muy importante, es clave, pero no está bajo mi control.

¿Qué peso tiene la certeza jurídica?

Es muy importante tener un sistema político estable en Guatemala, cortes que funcionen, Estado de derecho. Pero si vemos el caso de México, es un país que lo ha hecho muy bien en atraer inversión extranjera, muy bien, y ellos también tienen muchos problemas relacionados al Estado de derecho. Es decir, el nivel de inseguridad en México es alarmante y, a pesar de esto, sí han logrado atraer mucha inversión extranjera.

Entonces, sí es importante, pero yo te diría que el tema logístico es vital. No podemos fallar en eso.

¿Cómo han logrado aumentar la competitividad en el negocio del azúcar a nivel internacional?

Guatemala es un productor de bajos costos de azúcar. ¿Por qué? Porque tenemos, primero, excelentes suelos volcánicos en Guatemala. La tierra de Guatemala es muy, muy buena. Este es el primer tema.

Segundo, tenemos escala y es muy importante. Un tractor, si el costo lo divides en una hectárea o diez hectáreas, pues obviamente el costo es muy diferente.

Guatemala tiene escala, escala industrial, y eso ha logrado que los costos de producción en Guatemala sean muy competitivos. No obstante, hay buenos y malos años y es un negocio que tiene su volatilidad.

¿Qué importancia tiene para ustedes la apertura de nuevos mercados? 

El mercado más importante de exportación es Estados Unidos y lo que el gobierno ha logrado es que Estados Unidos nos baje los aranceles para ciertas partes de exportación.

Yo te diría que, para el futuro, no son los nuevos mercados de azúcar los que nos van a hacer exitosos. Son los nuevos mercados de innovación. ¿Qué podemos producir a base de caña de azúcar que se puede exportar a un valor más alto al mundo? Y creo que hay muchas oportunidades.

¿Cuál es ese factor o esa lógica que conecta negocios tan diferentes para el grupo?

Es muy sencillo: es una visión de largo plazo. Una empresa que cotiza en bolsa, por lo general, se preocupa mucho del valor de su acción en el día a día, porque si la acción baja, pues cambian la administración de la empresa.

Lo que tiene Pantaleón es esa capacidad de proyectarse a 50 años. Eso es muy importante.

Entonces, ¿a nosotros qué nos interesa? Nos interesa que Guatemala sea un país rural. Es un país que tiene la tasa de urbanización más baja de toda la región, de toda Latinoamérica. También es el país de más alto crecimiento poblacional de toda Latinoamérica.

Entonces, lo que te dice es que el tamaño de las ciudades de Guatemala va a crecer. No van a crecer en un año o dos, pero es un fenómeno seguro a 30 o 50 años. Creemos que esto es lo que nos da la motivación de invertir en una nueva ciudad en Escuintla, por ejemplo.

Segundo, sabemos que el mundo se tiene que descarbonizar. No podemos contaminar lo mismo. Es un problema.

Entonces, yo creo que el uso del petróleo va a bajar, porque simplemente la huella de carbono se tiene que disminuir a nivel mundial. Tenemos que bajar la cantidad de emisiones.

¿Qué puede sustituir el petróleo? El azúcar.

Con azúcar uno puede producir casi todos los mismos químicos, petroquímicos, que la industria petroquímica. Ahí hay otro gran crecimiento, pero es una visión de muy largo plazo. Hay que invertir en investigación, en equipos humanos, y la visión está.

¿Por qué seguir apostando a Guatemala? 

Primero, somos guatemaltecos y es un gusto invertir en su país. Hay una preferencia nacional y siempre la habrá.

Pero, más allá de esto, Guatemala tiene grandes ventajas. Es el país menos endeudado de la región de Latinoamérica, país con crecimiento demográfico más importante, como te decía. El país con la moneda más estable de toda Latinoamérica, es el quetzal, hay que decirlo.

Tenemos instituciones bancarias muy fuertes, el Banco de Guatemala.Guatemala sí tiene cosas muy a su favor y creemos que el tema del nearshoring nos va a beneficiar tremendamente. Es decir, que Estados Unidos va a bajar su dependencia sobre la manufactura china y va a buscar nuevos proveedores. Y después de México, ¿quién sigue? Es Guatemala.

Tenemos dos puertos. Si hacemos las cosas bien, invertimos en capacitación humana, invertimos en infraestructura, vamos a ser muy exitosos. No tengo la menor duda. Creemos que es un país que tiene mucho potencial.

¿Cómo se toman esas decisiones?  

Cuando es una decisión que cae en un dominio donde somos experimentados es mucho más fácil de lo que tú crees.

Te doy un ejemplo: construir un nuevo centro comercial en Guatemala. La decisión, aunque la inversión sea alta, tú conoces perfectamente bien el mercado y la probabilidad de que te equivoques es baja. Entonces, son discusiones que son rápidas.

Donde es más complicado es invertir en algo que no hemos hecho antes. Ahí el riesgo de equivocarse es mucho más alto y es por eso que yo te decía…

¿El parque industrial tomó tiempo?

El parque industrial tomó años.Estuvimos viendo consultores y consultores. ¿Era que pegara un parque industrial en Guatemala o no? No existe.

Y lo hicimos y, bueno, fue una apuesta calculada.

Y a la altura, después de esa decisión tan difícil y de años de consulta, ¿cómo lo ves?

Veo que fue una gran decisión porque nos dio esa ventaja de ser el primero en llevar un producto de esa calidad al mercado y eso nos va a dar una ventaja competitiva muy importante.

¿Y en diez años cómo te gustaría verlo?

Yo en diez años debería decir una cosa: lo que me interesa es la huella social del proyecto.

Nosotros estamos ya en una fase donde realmente queremos regresar al país y lo que me haría muy orgulloso, más que recibir rentas o ventas de bodegas, es decirte: hablamos de diez años aquí, en Prensa Libre, y ahí van diez mil empleos.

Eso es lo que estoy buscando. Tengo 54 años. Ya el tema del legado me importa.

¿Qué es más importante para ti, la intuición o los números?

Qué pregunta más difícil. Yo lo que he hecho es que me he rodeado de dos tipos de tenientes: los que son muy buenos con los números y los que tienen buen olfato.

Normalmente busco que los dos estén de acuerdo.

¿A quién escuchas último?

Si no están de acuerdo, me toca escoger y esa es la parte más complicada.

Yo te iba a decir una cosa: todo aguanta en un Excel. Al final de cuentas, el olfato creo que es la cualidad más importante. Escucho al que en el pasado tuvo la razón en apuestas pasadas, porque confío en que su talento se repite.

Vamos al Grano es un videopódcast producido en alianza entre Prensa Libre y Guatemala No Se Detiene.